为什么很多工业企业在行业里鏖战十几年，甚至二十几年，也曾经取得过辉煌，也累积了诸多独有的优势，可是，却在市场环境的变化中，逐渐淹没在行业“快品牌”的脚步之中。
为什么有那么多工业企业，在业绩与一线品牌距离越来越近，发展势头蒸蒸日上之时，由于骨干销售人员的动荡，就使企业回到了“原地”。
而中电电气面对着国际品牌、国内领导品牌和众多小企业的上下打压，从2002年开始发力，仅用了不到5年的时间就实现了从5亿到20亿的突破。钢筋机械连接行业的奥申博，只用了3年就与经营十余年的行业领头羊正面交锋，走进一线品牌的行列。还有北京江河幕墙公司，用不到7年时间就与经营近15年的沈阳远大并驾齐驱，成为行业的领导品牌，实现了从零到30亿的突破。
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这就是在工业品领域上演的“强者愈强，快者愈强”的游戏规则。
很多非一线工业品牌在看到行业中的“黑马”，以超时速的发展，并迅速跻身于一线品牌行业时，他们也曾蠢蠢欲动，想创造自己的速度。可是，在尝试超越的过程中，由于工业品领域营销的特殊性，依然将突破点放在销售上。
他们认为只有整合营销资源，提高销售团队的作战能力，做好客户资源的控制，就能实现销售的突破，实现竞争梯队的超越。
殊不知，在中国这个关系营销还占一定比例的工业品营销中，销售管理是难于掌控的，所谓的团队作战能力，就是整合销售部门与技术部门，或者售后服务部门，可是当技术部门与售后服务部门进入了销售领域之后，又不断地转变为销售人员，最终还会出现企业对销售的控制难题。
记得为客户提供贴身捆绑销量服务的一次市场走访，与该企业的办事处经理聊天，他提到一个与他关系非常好的朋友，这位朋友原来做福建一个企业的阀门销售，可是在这个地区把各种关系做通之后，就不再完全做一个企业，而是做多种建筑材料的代理。
听了这个事情之后，我把话题转到了他们公司，我说：“你们公司的销售人员控制难度也是非常大的，做得比较好的也可能出现这种类似的情况，甚至有的人现在已经私下做着其它企业或行业的销售。”
“你觉得这个问题该如何解决呢？”我顿了一下问道。
“只有将我们的品牌影响力不断的提升，让客户清楚我们的优势，这样对销售人员的依赖就会减小，这时候控制他们就不成问题了。”他略微思考了一下说。
一语重地！
