OEM(原始设备制造商的意思，后演变为委托加工、贴牌生产)模式出现在乳品行业已经很久了，但我们一直没有把它当成一个课题来研究，每次在谈到光明的发展战略时，总要把OEM作为它的轻资产扩张策略大加赞赏，认为这是它跟国际接轨所学到的先进经验。其实在我们的身边已经有许多这样的例子，像宁夏的夏进如今已由一个OEM供应商逐渐走到品牌塑造之路，我们却没有认真地总结过它的经验。还有外企帕玛拉特在天津的工厂一直承揽国内乳企的代加工业务，也鲜为人知。直到前些日子乳品协会在哈尔滨召开了一个探讨贴牌加工的会，与会专家和企业代表理论联系实际向我们阐释了OEM给中国乳业发展带来的机遇，使我们第一次对OEM 有了理性的认识。
OEM的可行性与必要性
使用OEM模式，把整个产业链分成两段，前半部分的生产加工交给产品供应商，后半部分的推广销售由品牌厂商完成，双方合作的好处是都可以把精力集中在各自擅长的方面，既可实现资源的优化配置和优势互补，又可实现成本领先。因为它们各自有着某些方面的独特优势，但又在另一些方面比较欠缺，比如产品供应商具有先进的生产技术、现成的设备和培训良好的员工，它在生产线的引用上成本可能非常低，但是缺乏运作市场的人才和经验；而品牌厂商可能拥有精悍的销售队伍和先进的品牌营销理念，但又因为不具备奶源或包材优势，自己加工不合算。互补式的需求使得双方合作具有可行性。
中乳精华市场经济研究所所长陈渝认为，OEM模式对于中国乳业来说不仅具有可操作性，还具有非常强的必要性。首先对于南方企业来说，受气候、环境、历史、乳品保质期等条件的限制，奶源成本高；而北方企业又远离乳品消费量大的东、南部市场，成品运到南方也不合算。运用OEM模式，南方低温奶企业可以到北方寻求与产品加工企业的合作，降低生产经营成本，北方基地型企业也可以通过OEM模式跳进城市，贴近消费市场。
更重要的是这种模式不仅对大企业进行市场扩张有用，尤其对小企业在竞争激烈的乳业市场寻求生存空间指明了方向。我国北方有许多中小型的乳品加工企业，它们周围拥有现成的奶源和多年来加工乳制品的经验，但企业实力不够，不足以在市场上与大企业抗衡。如果能先期通过给大企业代加工，实现资本积累，然后再考虑品牌塑造也未尝不是一条可取之路。而大企业在市场扩张中要克服产品保质期问题必须把厂子建到当地，与这些小企业的合作将是最优选择。
OEM产品提供商：机遇与风险并存
有人担心乳品行业的利润这么低，只做代加工会不会没钱赚？以OEM业务为主的哈尔滨绿乐尔乳业却不这么想，它们不仅活得很滋润，而且还把自己定位在中国乳业OEM第一品牌。绿乐尔乳业的老总王应海向大家讲述了它们成功运作OEM的经验，它们企业70%以上的业务是给蒙牛做代加工，据悉蒙牛利乐砖产品有1/10的产量都由绿乐尔提供，因为蒙牛的产品销量大，它拿到的包材便宜，而绿乐尔在生产线上成本较低，所以两者结合起来，总成本也比较低，可以腾出更多的利润与同类产品竞争。据王董事长透露，他们的利润要比品牌厂商的利润还要高，这使得绿乐尔毫无风险地进行了资本积累，现已开始腾出一只手来运筹自己的品牌。所以小企业应转变观念，不要以为替别人做代加工就没地位，没出头之日，王董事长说他们的信条就是与乳业巨人同行，甘当配角。但对绿乐尔来说，风险同时存在：由于主要供应蒙牛的UHT利乐砖产品，它在生产线的布置上已经形成了稳定的格局，可一旦UHT奶的消费受到冲击，不再被消费者认可，那么对于绿乐尔来说，将等于全盘否定。
陈渝建议搞OEM模式要注意两点：一是所加工的某家产品不超过总业务额的20%为最佳。二是不要把自己拴在某家企业的战车上，“一损俱损，一荣俱荣”，要发展多家。中国乳制品协会宋昆岗理事长在谈到OEM 的问题时也强调：正规的OEM企业不应该只代理一家产品，而应是多家的。合作双方不应该是买卖关系，做完一笔不做了，而应是长期的合作关系。
王应海董事长说，他们最大的压力就是产品质量和成本的问题，因为你给大品牌供应产品，必须保证品质，一旦发生什么问题，那将是生产企业的责任，同时还要绝对保证成本领先。做OEM是一个极为专业的工作，要形成规模效应，并不是所有小企业都能干得了的，黑龙江原来也有一些小企业在做代加工，但至今没几个生存下来。
