一家著名家电上市公司在其最近的一份年报中，公布了高达9位数的年度净亏损，而去年同期，它还有一个令同行羡慕的也是9位数的“净利润”，媒体哗然。“如果算上事实上已经形成的呆、坏帐，这个数字肯定要超过10个亿，比“明亏”更吓人！”一位熟悉该企业的人士说。
控制应收款的方法与工具，对现在很多企业特别是大企业来说，其实并不缺，事前预警、事中控制、事后弥补，你在每一个环节都能找到一大堆制度和流程。然而，不良帐款的数字还是蹭蹭渐长，并且很大程度上，拥有许多“软、硬”件的大企业比小企业的情况更糟糕。前面说的那家家电公司就曾经是国内较早上ERP系统的公司，在财务、物流、分销上实施的过程控制也曾经是行业的榜样。
“事故多发地段”在哪里？谁是“肇事者”？笔者在这里，想把“销售经理”，这个管理与销售活动中的“戏份最多”的主角揪出来斗斗，尽管他们在很多时候又是“应收帐款”的受害者与受制者，但我还是要说：销售经理，你要对应收帐款负“全责”！
在下面，一些我们曾经那么熟悉的“情景”中，让我们看看“应收帐款”是怎样从销售经理的眼皮底下、手指缝里活生生的被“开仓放粮”的，它们中的一部分最终又是怎样沉淀为“不良帐款”，最后又成为企业羞于人言的切肤之“痛”。
[情景一]时间：一个星期一的上午 地点：分公司 人物：销售经理大吴 业代老王、小胡
开完周会，业务代表老王和小胡在走廊里嘀咕。
星期天，他们服务的经销商“光辉商贸”的老板打来一整天的电话，要求两位无论如何想想办法，把要的那批货先预发过来，甲方等得急，回款“问题不大”，“光辉”在电话那头拍胸脯。小胡和“光辉”的关系一直不错，但服务了大半年，销量一直不见长，老王是经理大吴一个月前派过去支持小胡的。
小胡指着经理办公室的门，对老王说：怎么办，是你去说还是我去？
老王想，你小胡也知道，“光辉”是怎么样的人，但凡有点风险的事，就要捆着厂家，“回款问题不大”才怪呢。可再一想，自己服务“光辉”也一个月了，明摆着的成绩还没见着，这个单子虽说有点风险，但数额不小，如果成了……再说，昨天在电话里，自己也充了公司的老资格，给“光辉”一个面子，自己以后和他合作也好得多……
老王和小胡一起推开了销售经理大吴的门。
大吴刚接过他们递上来的《客户信用额度变更申请表》，小胡就开口了：经理，光辉公司的这个单子不小，是从别人手里抢过来的，所以没来得急报计划……
老王插话：甲方那边我们俩也去过很多次了，都以为没戏了，哪知道，前天定下来，就用我们的！
经理大吴晃着《申请表》：小胡，你说说看，他“光辉”哪一次不在款子上哭穷？今天这个我不能签！
小胡看了一眼老王，说：经理啊，这一次，光辉情况真的特殊，甲方的当地影响也不小……。
老王看着小胡在“编”，自己也时不时“补充”几句。
大吴转过脸看老王：你们说得比自己《业务日记》写的生动多啦。老王，我现在问你，这笔授信，你说能不能放？！
小胡抢话：经理，“光辉”昨天还在电话里讲，他下半年的重点就转我们品牌身上，指标都要重新分到下面的人头了！
经理大吴听进去了，但还是看着老王：老王，最了解情况应当是你们，你说能不能放？
老王咬了咬牙，说：能！
又补一句：没问题！……
[小记]销售经理大吴在那张《客户信用额度变更申请表》上签上了自己的名字，光辉公司获得了又一次的资金支持。
事实上，无论是厂方人员还是经销商，在正常业务合作中，恶意套取对方财物的，总是极少数；相反，很多“应收帐款”的形成，就是那些“下面善意的谎言”和“上面简单的信任”促成的。销售经理，是公司里最重要的管理执行层，是审核、判断、取舍“客户信用额度”最重要的环节，尽管有下属职责懈怠的事实，也不能让我们原谅他的过失，他那个位置就要求他：必须有一双足够亮的眼睛，去发现“呆坏帐信号”，杜绝“财务隐患”。
