交易型销售
顾问型销售
企业型销售
你的销售队伍属于哪一类
其根本宗旨:
为顾客创造价值
而非传达价值
传统意义上的销售队伍的目的是向潜在客户传达所出售产品的价值,进而销售产品。换句话说,销售人员的职责就是说明产品或服务的特性和用途。或者用一个通俗的形象化比喻,销售人员只不过是“会说话的说明书”。这种观点已经不能适应商业社会发展需求。销售队伍不应该,而且一定不能仅仅局限于沟通价值,他们必须创造价值。如果不能通过其产品和服务为顾客创造价值,那公司就无法存活。组织中每一项职能,从产品设计到售后服务,必须聚焦于顾客的需求。销售队伍也在其中。
一、不要传达价值,要创造
销售队伍传统的角色是传达产品或服务的价值,销售队伍向顾客说明产品的不同特性以及如何对顾客有用。在过去,这一点很有用,销售队伍是别处得不到的信息源。
然而现如今是信息时代了,每一个人现在都能接触到方便易懂的资讯。顾客可以查阅消费者报告;咨询产品研究公司;阅读专业期刊;查询互联网。
企业客户也比以往消息灵通,他们不再坐等供应商告诉他们业内新动向。
顾客会说,忘掉产品信息吧,这些我们全都知道。除此之外,你还能为我们做什么?
也许销售员会说:“我的产品比对方的好。”并列举理由若干。
但在今天,每个市场都挤满了竞争者,每一个企业都致力于生产终端产品。结果产品和服务变得商品化了。你的产品可能具有一些让人感兴趣和独特的特征,但竞争产品也一样。
因此买方又发话了,丢掉你的销售策略吧,我们对那些没什么印象,你还能为我们做什么?
所以,销售员能做的只有一点,即:创造价值。
方法之一是降低产品成本。企业承受着巨大压力降低成本,供应商得找出方法予以帮助。
再者是企业对企业的销售中还有许多其它的价值创造机会。好产品获得的难易度如何?能否按客户要求定制?随同产品的支持是什么?能帮助客户实现缩短工期或减少库存的要求吗?
销售队伍的目的就是发现这些和其它最适合顾客需求的价值创造机会。
二、三种销售战赂
你的销售队伍如何能为客户创造价值?
首先从价值的标准定义入手:
价值=利益-成本
方程式表明价值可以从两种途径产生:提高产品的利益或降低现行利益的成本。
如果你的销售队伍收集到了为顾客定制产品所需的信息,那就提供了超出产品之外的利益,进而提高了价值。
如果你的产品通过互联网以低价出售,则销售职能通过降低成本增加了价值。
不同的顾客需求不同类型的价值。有些只关注低成本,有些则需求额外的利益,比如使用产品的技术支持。
因此,建立在价值创造基础上的销售战略首先要按其价值需求划分顾客。
(一)顾客的三种类型:
1．内在价值顾客。他们了解产品,知道如何使用,所以不需要销售队伍的任何额外帮助。对他们来说,所有价值均在产品本身——价值起始和终结于产品。
2.外在价值顾客。对他们来说,价值不仅仅局限于产品,而在于如何使用产品。他们在寻求解决方案及其运用。外在价值顾客认为供应商销售队伍如果充分理解他们的需求,那么销售队伍就很有价值。这类顾客要求供应商的销售队伍花时间理解他们的需求。
3.战略性价位顾客。他们要求的不只是供应商销售队伍的建议,他们需要借助供应商的核心竞争能力。
战略性价值顾客在寻求一种同等的伙伴关系,通过这种关系双方可以携手开发顾客的产品。
（二）三种销售战略
三类顾客期望供应商销售队伍带给他们完全不同的价值。因而满足这些期望需要不同的销售战略和销售技能。
交易型销售是针对内在价值顾客的最好销售战略技能,这些顾客把供应商看作商品,只对产品价格和便利性感兴趣。交易型销售专注于降低成本,即降低交易流程成本并使得交易没有差错。
二手车销售商迈克斯汽车连锁店所拥有的自动资讯机向顾客提供商品及价格方面的信息,顾客完全避开与销售人员厌烦的谈判。
顾问型销售适合外在价值客户,这些顾客需要的不只是产品本身。正如其名称表明的那样,顾问型销售包括对买主的建议,比如帮顾客了解他们的问题所在。
微软的销售队伍一度向公司客户销售批量软件,现在微软产品常通过独立的方案提供销售,比如系统专业人员。
企业型销售很对战略性价值顾客的胃口。在企业型销售中,产品和销售队伍都是第二位的。整个供应商组织,一般是借助于跨职能的团队,致力于帮助顾客成功。
应用材料公司设计和生产芯片制造机器,其上百名的员工,从工程师到会计师,与客户英特尔公司员工每天一起工作,以满足英特尔的需求。
下面让我们对这三种战略做更深入的探讨:
1．交易型销售
如图②所示,在购买过程中销售方能以多种途径增加价值,比如协助客户划定他们的需求或帮他们考虑可能未曾想到的解决方案。
然而在交易型销售中,所有这些价值增加途径均走不通。产品等同商品,即由众多供应商提供的没有差异的产品。买方已经知道产品是什么以及如何使用。而且商品不是专门定制。
那么你能做什么?
面对一宗销售交易,售方可以采取4种策略取得成功。
①创造新价值
第一种策略是寻找途径区分你的产品,这样就可以避开交易型销售。
方法之一是增加特别服务。American Express(美国快运)的信用卡服务原本是一种交易型销售。为了避开这一点,美国快运提供了数种与其它卡区分开来的特别服务。比如,顾客用卡租车时即可自动上保险;即使晚到也可保证旅馆住房;不管顾客在哪儿把卡丢失了,他们均可在24小时内补办新卡。
但这里需要提请注意:有些避开方法会损害价值,而非创造。比如,对商品型产品不要充实技术支持队伍,顾客还不需要你的帮助。那样做不但摆脱不了交易型销售,只会增加成本,把事情弄得更糟。
②适应交易型销售
你不必非得躲避开交易型销售。在交易型销售中尚有一处环节可以增加价值,即通过降低成本、风险及获得产品或服务的难度来协调交易。
比如,你可以去除销售人员。Saturn公司就是这么做的,除了较低的价格外,去除销售人员会让购车者的购买更顺畅方便。
另一选择方案是转向低成本通路。在认识到计算机购买已转向交易型阶段后,也就是说大多数顾客知道他们想要什么,迈克尔.戴尔开发了一条计算机直接销售通道。
第三种方案是降低销售人员成本。比如,删除掉无价值增加活动,如频繁的销售会议及费时的行政报告。
③做市场
交易是移动产品的途径。在交易型销售中增加价值的一种创造性途径就是将交易变成一种独立产品。
美国航空公司开发了一种帮助销售的计算机订票系统，这种系统叫做SABRE。这是个非常有独创性的点子：当旅行代理商使用SABRE时，美国航空公司航班首先映入眼帘。
行政当局裁决这种产品产生不公平交易。然而，SABRE在协助购票方面非常出色，因而成了旅行社的标准工具，带给美国航空公司的母公司AMR每个航班的利润，而不仅仅限于美国航空公司的航班。1996年AMR从SABRE赚的钱比从自己航线赚得还要多。
④退出
有些公司竭尽全力将交易型销售变得有利可图。但在大多数情况下，交易型销售对卖方毫无优势可言。那些能方便地将生意给予竞争方的客户掌握着主动权。有些公司发现最好的策略就是减少损失，重新将其资源聚焦到有更大成功把握的销售情形中去。
2.顾问型销售
在交易型销售中,销售人员对顾客价值的贡献仅限于提供产品信息和处理订单。
在顾问型销售中,销售人员可以通过以下方式为顾客价值做出更大的贡献。
·帮助顾客以新的或不同的方式理解他们的问题、关心事项、机会。
·向客户展现针对问题的新的或更好的解决方案。
·充当你公司组织中客户的顾问。
顾问型销售需要不同于交易型销售的技能。你的销售人员要从阐述产品优势的“发言人”转变成“挖掘者",即知道如何提问以协助顾客挖掘问题和关心事项,创造销售机会。
销售人员还必须投入必要的时间和精力理解顾客的问题和关心事项。交易型销售的目标就是尽快达成交易。但在顾问型销售中转动太快就会失去创造价值的有利机会。
最后，销售人员必须准备等待投资回报。在交易型销售中，你马上就能赚到钱。而在顾问型销售中，你要向导致一系列销售的业务关系预先投入时间、精力和资金。你不是在第一次销售中就开始赚钱，而是第4次或第5次。
记住：你衡量什么就会得到什么。业绩衡量常常会阻挡销售人员做出必要的时间和精力的先期投入。比如，销售人员会匆忙结束一次销售拜访，因为他们的业绩是按其所拜访或接触顾客的次数衡量的，或按短期销售结果评估的。如果你用的是交易型业绩评估，你获得的也是交易型销售。
在产品和服务日益同质化的今天，传统销售队伍的角色已不适宜于现代市场的舞台
顾问型销售并非每种情形都有效。如果你的产品跟其它的没什么两样,或顾客确切知道他们的问题和想要的方案,顾问型销售就不会增加任何价值。
关于销售队伍管理有一个问题须指出，即许多组织发现他们依赖于某些“神通人物”，即那些高薪销售明星，他们有促使顾问型销售成功的客户关系、知识和技能。
神通人物的问题是比较稀有和多变无常。就像所有了解自身价值的明星一样，神通人物很容易受到合适价格诱惑跑到竞争者那里，在危难中将你弃之不顾。
神通人物的客户关系难以替代，但是如果在你的其它销售人员中培育了价值创造能力，你就不用把命运押在神通人物身上。
你可以通过下述途径运用神通人物的能力帮助客户了解他们的需求并找到对策。
·指导和训练
·支持，工具和资讯
·一个引导性的销售过程
换句话说,指导和训练销售人员问正确的问题;进入复杂的信息数据库帮助顾客寻找方案;把销售过程作为指导,确保客户期望的每一问题都能涉及到。
如果你只对销售过程提供了一间办公室和一部电话,那就只有期望依赖于你的神通人物。但你能做得比这多得多。
3.企业型销售
在交易型销售中，顾客直接购买产品；在顾问型销售中，顾客除购买产品外，还购买建立在销售人员建议基础上的业务关系。
而在企业型销售中，客户购买的是企业的整体价值创造能力。
比如，顾问型销售人员会与顾客交谈，了解其需求，并寻求适当的产品满足其需求。
在企业型关系中，客户的研发（R&D）部门会和销售方研发部门一道合作，开发新产品以满足顾客的需求。
如斯通和巴克特的合作。斯通容器公司（Stone）为医药巨头巴克特（Baxter）提供包装产品，斯通的每个部门和职能都专注于寻求途径为巴克特公司创造价值。
比如，斯通的R&D团队与巴克特公司一道开发产品和包装设计。双方的工程师在双方的工厂工作以提高效绩，并为对方的问题带来新想法。斯通的卡车运载着巴克特的产品。
最终两家公司进行了200个合作项目以降低成本和创造价值。
与交易型或顾问型销售不同，企业型业务关系不在销售人员或团队控制之下。这时有更多的各类人员参与其中。
巴克特——斯通的例子包括了销售、采购和销售支持人员，还包括了生产人员、工厂工程师、物料经理及许多其它职能人员。
企业型销售的另一特征是关系中双方公司地位平等。在交易型销售中，供应商地位次要，受其顾客的摆布。顾问型销售人员受到了更多尊重，但双方还是不平等。
在企业型销售中，买卖双方是地位平等的伙伴，共同创造顾客价值。
那么，两个伙伴是如何创造价值的呢？简而言之，他们是通过重新设计顾客和供应商之间界限创造价值的。
顾客和供应商间传统的界限是冷冰冰的一堵墙。毕竟两家公司各是各的。一家公司在墙一边所为对另一家来说无足轻重，只要能满足合同要求即可。客户只关心供应商按时交货，而供货商只关心客户按时付款。随这种边界而来的问题是产生了低效率。一些例子如下：
·供应商的生产计划表与客户的需求计划表不匹配。因而供应商要么多生产了，导致过多库存；要么少生产了，导致销售损失。
·每家公司都有自己的后勤系统，包括独立的但常常重复的文案工作、运输及库存。
·顾客自己内部做的一些活计供应商会干得更好。
拆除掉供应商和客户之间的界墙，这些问题均能解决了。比如，为了让其电缆供应商优化其生产计划表和降低过多库存，一家公用事业机构将其所用电缆种类从27种减至9种。
再如，沃玛特和宝洁公司一道合作，去除他们后属流程中的重复环节，使宝洁的货物可以以更低的成本抵达沃玛特连琐店。
